Bora fazer então um diagnóstico e entender qual que é a realidade da empresa que você está inserido a partir do seu olhar, claro. Vou fazer algumas perguntas aqui, então você vai anotando as respostas, pausa o vídeo, coloca a sua resposta no seu caderno, no seu bloco de notas, ok? Pra você poder voltar nessa informação posteriormente. Vamos lá! A primeira é valores da empresa. A empresa tem valores estabelecidos? Essa é a primeira pergunta para você responder nessa cabeça mesmo. Tem valores? Falam-se valores? Às vezes é uma empresa pequena, uma empresa recente, que não tem esses valores tão bem definidos. Mas alguma coisa é falado como algo que é importante ali dentro. Pode ser pela liderança, pela CEO, pelo CEO, né? A diretoria fala algo a respeito do que são os valores da empresa. E aí, então, a partir desses valores que são mencionados como valores da empresa, coloque exemplos deles sendo vividos na prática. Então, por exemplo, vamos supor que o valor é o conhecimento que as pessoas da empresa possuem. Então, nossa, a gente valoriza muito as pessoas terem mais conhecimento. Elas evoluírem em termos de conhecimento, seja acadêmico, seja em termos de cursos. Beleza? Esse é o valor que a empresa diz que é algo que ela realmente valoriza, que ela se importa. Esse é o valor que a empresa diz que é algo que ela realmente valoriza, que ela se importa. E aí, na frente desse valor, você coloca qual é a atitude prática, a ação prática que a empresa, então, implementou para mostrar esse valor na prática. Por exemplo, é uma empresa que paga por uma plataforma de cursos livres ou que tem alguma parceria com alguma universidade, alguma faculdade, onde a pessoa possa ter bolsas de estudo. Enfim, algo que possa fazer, de fato, parte desse incentivo para que esse valor seja vivido na prática. Ok? Tudo bem? Pausa aí, responda o máximo de valores. Se quiser, lista os valores primeiro e depois vai pensando em ações, atitudes práticas. Tanto implementadas pelo RH da empresa, quanto atitudes ou falas que você percebe, seja através das lideranças da diretoria ou ferramentas que são implementadas, que realmente façam a gente ver isso na prática. A segunda pergunta é a seguinte. Quais comportamentos das pessoas são valorizados? Então, de forma específica, quais comportamentos são valorizados. Vou dar um exemplo. Existem empresas em que um comportamento de trabalhar aos finais de semana ou de passar do horário, ficar na empresa até muito tarde, é algo extremamente valorizado. Então, você percebe isso na fala das lideranças Vou dar um exemplo Trabalhei numa empresa onde as pessoas iam no final de semana Ou que iam embora muito tarde, 9, 10 horas da noite E ainda tinha gente no escritório quando eu saía de lá E a fala das lideranças era muito do tipo Nossa, hoje trabalhou muito, hein? Então, essas falas das lideranças, elas impulsionavam as pessoas a perceber que isso era algo que agradava a elas, que fazia parte da cultura da empresa. Vou dar um outro exemplo. Quando as pessoas são valorizadas, reconhecidas, formalmente, com benefícios, com promoções, com sociedade, qual é o comportamento dessas pessoas e o que eles são elogiados. Conheço empresas que esse tipo de comportamento que eu falei, por exemplo, trabalhar até mais tarde, não ter hora para sair, trabalhar de final de semana, era exatamente o comportamento das pessoas que recebiam promoções, das pessoas que recebiam benefícios, das pessoas que eram reconhecidas na frente de todo mundo. Logo, isso é parte da cultura. Mesmo que isso não esteja escrito no livrinho. Então, a cultura contempla passar mais horas, embora mais tarde, ser o último a sair. Por quê? Essas pessoas que estão sendo reconhecidas têm esse comportamento. Logo, reconhecer essas pessoas educa todas as outras a entenderem que esse tipo de comportamento é o que levará elas a também serem promovidas. Ok? Os elogios nos corredores, o reconhecimento público em geral. Então, esse tipo de comportamento das lideranças, da diretoria, os mecanismos de reconhecimento como promoção, sociedade e etc, eles são mecanismos que vão educar as pessoas ao que elas devem fazer aquilo que elas não devem fazer. Então, vamos começar. A nossa segunda pergunta é quais comportamentos das pessoas são valorizados e você percebe isso na fala e nos mecanismos que existem de reconhecimento, ok? A próxima pergunta é quais comportamentos são mal vistos. Então, eu já trabalhei em empresas também onde você responder o e-mail no final de semana, você está fazendo o comitê na meia-noite, mesmo que seja um trabalho remoto, isso era algo que a liderança entrava em contato e falava assim, olha, eu acho que é interessante você fazer isso num outro momento, num horário de trabalho e tudo mais. Enfim, claro que até mesmo a questão de se as pessoas precisam apontar hora, se as pessoas são presenciais ou não e tudo mais, isso também influencia, né? Mas eu já vi empresas das quais a liderança vinha e realmente falava assim, olha, final de semana, vai curtir, sabe? Vai fazer outra coisa. E depois você volta e trabalha tá então isso mostra aquilo que é um comportamento não incentivado não ele é tolerado pode ser tolerado mas não é incentivado é diferente ninguém vai ser punido por estar trabalhando no final de semana nessa empresa que eu comentei talvez em outras empresas possa ver até por isso não enfim é de empresa para empresa cada cultura cada cultura é eu me recordo da que eu comentei. Talvez em outras empresas possa haver até punição. Enfim, é de empresa para empresa. Cada cultura é cada cultura. Eu me recordo da história de uma amiga, quando ela chegou em Londres para trabalhar como programadora, depois de alguns anos trabalhando no Brasil, estava todo mundo indo embora e ela querendo mostrar resultado e tudo mais, chegou a liderança dela e falou assim, nós estamos fechando o escritório, você não vai poder continuar aqui, vai conhecer a cidade. Ninguém fica no escritório depois de tal horário. Ou seja, esse é um comportamento que talvez na empresa anterior dela era muito bem visto, mas lá onde ela estava inserida agora, nessa empresa, lá em Londres, não era bem visto esse comportamento. Ok? Então o significado dos comportamentos ele muda segundo a cultura. A cultura define o que é bem visto e o que é mal visto, o que é incentivado e o que não é incentivado. Ok? Vou dar mais um exemplo aqui para ficar mais claro. Trabalhei numa empresa onde a frase de um dos diretores, dos maiores diretores, era quem não é visto não é lembrado. É uma empresa presencial. Mas existiam pessoas que estavam remotas, que eram remotas, no time de tecnologia. E essas pessoas ficavam em outros estados. Quando essa reunião aconteceu, essas pessoas remotas estavam remotamente participando da reunião. E todo o restante da empresa estava presencialmente diante desse diretor. E quando ele disse, não, quem não é visto não é lembrado, então você tem que vir para o escritório, a gente tem que ver sua carinha, a gente tem que ver você trabalhando. Essa é a mentalidade dessa pessoa, desse diretor. E aí você pode falar assim, ah, mas é só ignorar esse diretor. Provavelmente não. Por E aí você pode falar assim, ah, mas é só ignorar esse diretor. Provavelmente não. Por quê? Porque se a cultura da empresa é essa, provavelmente quem vai ser promovido? Provavelmente quem vai ser reconhecido? Quem vai receber mais benefício? Segundo a cultura estabelecida pela diretoria. Ah, mas esse diretor pensa dessa forma, mas tem um outro que pensa de forma completamente diferente. O diretor da área, por exemplo, a qual essa pessoa foi contratada é diferente. Então, nós temos um conflito de cultura. Porque, no final das contas, a tendência, na verdade, de quando você tem diretores com culturas tão distintas, que vem de realidades distintas, é que essa cultura vai em algum momento romper. Ela vai ter um atrito muito grande e isso pode gerar desconforto nos próprios colaboradores. Esse atrito entre a diretoria e não ter estabelecido quais são essas culturas, isso pode gerar um problema na marca pessoal, na marca, não employer branding, um problema na marca pessoal, na marca, não employer branding, né? Na marca empresarial, na marca empregadora, tá? Pode gerar consequências muito sérias. Tudo bem? Então, é só para vocês entenderem. E, de fato, nessa empresa, ninguém que era remoto era tão reconhecido quanto quem estava no escritório, tá? Até existia um conflito nesse híbrido, né? A gente não vai falar sobre isso, né um assunto super importante super legal também que é sobre o presencial remoto eo híbrido tem muitos desafios desafio de comunicação desafios de gestão desafio de reconhecimento mas essa é uma empresa presencial que tinha uma pessoa remota então ó também tem a ver com cultura que é cultura do trabalho remoto é diferente da cultura do trabalho presencial, que precisa ser diferente da cultura do trabalho híbrido. A galera do BeOfficeless, que eu tive a oportunidade até de receber o CEO da BeOfficeless, que é uma empresa de treinamento de trabalho remoto, eu recebi ele num episódio do Primotec, quando eu era host lá, e ele fala que ou você tem uma cultura presencial ou você tem uma cultura remota, porque o híbrido já tem que ser remoto. Mas, enfim, é uma discussão pra outro momento, tá?